1. プロダクトマネージャーのしごと 2023/10/17 株式会社アトラクタ 吉羽龍太郎
2. 吉羽龍太郎 / Yoshiba Ryutaro アジャイル開発、DevOps、クラウドコンピューティング、インフラ構築自 動化、、組織改革を中心にオンサイトでのコンサルティングとトレーニン グを提供。Scrum Alliance認定スクラムトレーナー(Regional, CST-R) チームコーチ(CTC) / 認定スクラムプロフェショナル(CSP) / 認定スク ラムマスター(CSM) / 認定スクラムプロダクトオーナー(CSPO) 2
3. 株式会社アトラクタについて ✤ 社名：株式会社アトラクタ 英文表記：Attractor Inc. / https:// www.attractor.co.jp ✤ 設立：2016年12月 ✤ 所在：東京都港区 ✤ 開発プロセスに関するコンサルティングやトレーニングを提供 ✤ アジャイル開発 / DevOps / チーム育成 / クラウドコンピューティング / ドメインモデ リングなどが専門領域 3
4. アトラクタのアジャイルコーチングで 持続的に成果を出し続けるアジャイルチームを作る 「あなたのゴールは、他人から押し付けられるアジャイルの行動規範に依存するのではなく、 自分たちで考えることのできる、生産的なアジャイルチームを育てることです」 書籍『アジャイルコーチング』（Rachel Davies、Liz Sedley 著、永瀬美穂、角征典 訳、オーム社、2017） なぜアジャイル開発では「コーチ」なのか 変化に気づき、対応するを養う 顧客志向の目的と行動様式を獲得する コーチの経験と知見の力を借りた素早い立ち上がり 4
5. プロダクトマネージャーのしごと (9/5発売) プロダクトマネジメントは、小さなスタートアップから大企業まで、現代の 組織にとって重要な役割です。プロダクトマネージャーは、人々が愛する 製品を作るとともに、チームに目的と方向性を示して共に働くファシリ テーターでもあります。 本書では、プロダクトマネジメントの日々の業務とそれを行う方法を紹 介します。プロダクトマネジメントで重要なのはコミュニケーション、組織 力、リサーチ、実行の4つのスキルとし、これらを習得する方法を解説しま す。また、部門を超えた協働とコミュニケーションを促進する方法、ユー ザーとの対話やステークホルダーとの協力方法、明確で実行可能な目 標設定、チームを結びつけるためのロードマップの使用、限られた時間の 優先順位づけなどについても詳述します。 ツールやフレームワーク、ベストプラクティスでは対応できない課題に対 処する方法を解説する本書は、プロダクトマネージャー必携の一冊です。 5
6. 扱っている内容 ✤ 1章 プロダクトマネジメントの実践 ✤ 10章 ビジョン、ミッション、達成目標、戦略を始 めとしたイケてる言葉たち ✤ 2章 プロダクトマネジメントのCOREスキル 3章 好奇心をあらわにする ✤ 11章 「データ、舵を取れ！」 4章 過剰コミュニケーションの技術 ✤ 12章 優先順位づけ：すべてのよりどころ ✤ 5章 シニアステークホルダーと働く ✤ ✤ 6章 ユーザーに話しかける 13章 おうちでやってみよう：リモートワークの 試練と困難 ✤ 14章 プロダクトマネージャーのなかのマネー ジャー ✤ 15章 良いときと悪いとき ✤ 16章 どんなことでも ✤ ✤ ✤ 7章 「ベストプラクティス」のワーストなところ ✤ 8章 アジャイルについての素晴らしくも残念な 真実 ✤ 9章 ドキュメントは無限に時間を浪費する 6
7. 扱っている内容 ✤ 1章 プロダクトマネジメントの実践 ✤ 10章 ビジョン、ミッション、達成目標、戦略を始 めとしたイケてる言葉たち ✤ 2章 プロダクトマネジメントのCOREスキル 3章 好奇心をあらわにする ✤ 11章 「データ、舵を取れ！」 4章 過剰コミュニケーションの技術 ✤ 12章 優先順位づけ：すべてのよりどころ ✤ 5章 シニアステークホルダーと働く ✤ ✤ 6章 ユーザーに話しかける ✤ 7章 「ベストプラクティス」のワーストなところ ✤ 8章 アジャイルについての素晴らしくも残念な 真実 ✤ ✤ ✤ 全部を扱うのは無理なので、 13章 おうちでやってみよう：リモートワークの 試練と困難 僕が重要だと思ったところを中心にお話します ✤ 14章 プロダクトマネージャーのなかのマネー 9章 ドキュメントは無限に時間を浪費する ジャー ✤ 15章 良いときと悪いとき ✤ 16章 どんなことでも 7
8. よく聞かれる質問 プロダクトマネジメント ではどんなフレームワークを使 プロダクトマネジメント の日本での成功事例を教えて プロダクトマネジメント のベストプラクティスを教えて うといいですか？ ください ください 8
9. プロダクトマネジメント関連のフレームワーク ✤ Working Backwards ✤ カスタマージャーニーマップ ✤ ノーススターフレームワーク ✤ 狩野モデル ✤ ✤ ✤ ✤ ビジネスモデルキャンバス リーンキャンバス ジョブ理論 オポチュニティ・ソリューショ ン・ツリー ✤ 加重インパクトスコアリング ✤ RICE ✤ デザインスプリント ✤ ✤ ✤ ✤ ✤ ✤ ✤ ✤ プロダクト・マーケット・マトリ クス Spotifyモデル ✤ 共感マップ GISTプランニング ✤ Hookedメソッド 3 Pillars of Product ✤ MoSCoW ダブルダイアモンド ✤ デザイン思考 DACI ✤ プロダクトビジョンボード プロダクトチーム・コンピテ ンシー ✤ 666ロードマップ ✤ オポチュニティ・スコアリング CIRCLESメソッド ✤ ……（まだ山のようにある） 9
10. 「ベストプラクティス」の適用は成功につながる？ ✤ 厄介 予測不能 絶対に回避 きない人間の複雑さを見落とす ✤ 「 スト ラクティス」に従わない物事や人はす て敵に見えるようになる ✤ 「 スト ラクティス」 ムと衝突する ✤ …… ✤ 成功事例の裏には、 ロセス、人、運、タイミン などのさま まな要素 ✤ 公開事例は採用広告 組織の既存の慣習やリ 絡ん いる で が ざ べ ズ グ で が プ で プ プ で ベ ベ 10
11. んな組織も何らかの変えられない制約のなか 活動している ✤ ✤ 変えられるものは変えればいいが、変えられないものと戦っても得るものがない ✤ 制約と限界のなか ✤ つまり、制約を変えようとするところにエネルギーを使うのではなく、ユーザーに価値を届 ストを尽くすところから始める けることにエネルギーを使うべき ✤ （制約を丸呑みしろという意味ではない。すぐに変えられるなら変えればいい） ✤ 結果が出ていない状態で、制約に対して文句を言ったところで、責任転嫁にすぎない ✤ これを踏まえて「ベストプラクティス」と付き合う で ベ 11 で ど 現実を直視する
12. フレームワークは有用なフィクション ✤ 絶対的なものではなく、役に立つフィクションとみなすことで、考えるキッカケになる ✤ 絶対的なものとみなすと変えられず、盲目的に従うことを誘発する ✤ フィクションとみなせば、自分たちのニーズにあわせて適応させることができる 12
13. 解決したい問題を明らかにするところから始める ✤ 「ロー マッ にお勧めのツールは?」→「 うやって会社の内部、外部に次に開発する機能を 説明しているか？」 ✤ 「 ロ クト ョンを書くのに のツールを使っているか?」→「チームを動機 うやって未来の ョンを共有しているか？」 ✤ 「OKRをトラッキン するのに最適なツールは?」→「会社にとって重要なこと、そう ないこと を うやって判断しているか？そして、 うやって伝えているか？」 ✤ 「スクラムとカン ンは っち ているか？」 ✤ 「コンセ ト共有のためのワイヤフレームツールのお勧めは?」→「初期の ロ クトアイ を うやって伝えているか？」 けるために いい？」→「開発するものと開発しないもの、 うやって判断し 13 ど デ で づ ダ ど プ ど ど ど が ど グ ジ バ ビ ジ ビ プ プ ド ダ ど ど プ 『プロダクトマネージャーのしごと 第2版―1日目から使える実践ガイド』 Matt LeMay著、 p. 119 から引用 ア
14. ベストプラクティスやフレームワークの適用方法 ✤ 解決しようとしている問題について深く考える ✤ 問題の根本原因に関する思い込みに疑問をなげかける ✤ 現在のシステムと、それがどのように問題に繋がっているかを理解する。さらにそれが問題解 決にどのように役立つかを理解する ✤ 状況を改善するための候補となるアクションを複数調査する ✤ より効果的に作用しより良い結果を得るために実験する ✤ 複数の実験をおこない結果を検証する。実際に得られた結果をもとに調整する ✤ これらをイテレーティブかつインクリメンタルに進める Esther Derby 「Seven Agile Best Practices」をもとに作成 14
15. ✤ よく聞かれる質問 ✤ 「 ロ クトマネー ャー、 ロ ラムマネー ャー、 ロ クトオーナー、 ロ ェクトマネー ャーの違いは何ですか？どう役割分担するのがベストですか？」 ✤ インターネットで募集要項を探せばいかに内容にばらつきがあるかわかる（これはプロダクト マネジメント関連に限らず） ✤ ADPR: 曖昧に書かれた ロ クト関連の役割 ✤ 肩書きごとに仕事が重複しないよう明確化しようとするよりも、協力して進めることに集中せよ ジ プ ダ プ ジ グ ダ プ プ ジ ダ 15 プ ジ 同じ話がプロダクト関連職種にも当てはまる
16. とにかく仕事にベストを尽くせ 『プロダクトマネージャーのしごと 第2版―1日目から使える実践ガイド』 Matt LeMay著、 p. xv 16
17. ✤ プロダクトマネジメントにおいて万人が使うべきフレームワークなどないことがわかった ✤ 日々の仕事に全力を尽くすことを優先すべきなのもわかった ✤ では、それをする上でどんなスキルが必要なのだろうか？ 17
18. COREスキル ✤ ステークホル ーとコミュニケーション（Communicate）する ✤ 持続的に成功するチームを組織化（Organize）する ✤ ロ クトのユー ✤ ロ クトチーム ーのニー と ールをリサーチ（Research）する ールに到達するための日々のタスクを実行（Execute）する ゴ ズ ゴ ザ が ダ ダ ダ プ プ 『プロダクトマネージャーのしごと 第2版―1日目から使える実践ガイド』 Matt LeMay著、 p. 18 18
19. 1. コミュニケーション ✤ 「心地よさより明確さ」を優先する ✤ 良いコミュニケーションとは「イケてる言葉や印象的な発言」 はない ✤ 「あたりまえ」を問う。あたりまえに見えることほど、全員の共通理解を確認する必要がある ✤ 自分のとっての当たり前が人にとっての当たり前とは限らない ✤ 「良い ロ クトマネー ャーは、あたりまえのことを必要以上に明確に説明しようとする。 悪い ロ クトマネー ャーは、あたりまえのことを絶対に説明しない」 間違えるならコミュニケーション過剰なほうを選ぶ ✤ ✤ つまり「大事なことは何度でも」 「良さそう」は危険の兆候 ✤ で ジ ジ ダ ダ プ プ 19
20. Disagree & Commit ✤ ✤ 集団 の合意形成の際に、全員の明示的な表明を必要とするやり方 ✤ 判断を下す前に、参加者全員 具体的 積極的なコミットメントを示す ✤ コミットメントを示せないなら、質問や反対を表明する 一般的なミーティングでは沈黙は暗黙の同意とみなすが、このやり方では積極的なコミットメ ントだけを同意とみなす で が で 20
21. ステークホルダーとの付き合い方 ✤ 最後に勝つのは（シニア）ステークホルダー ✤ ✤ つまり、どう勝たせるかが重要になってくる ステークホルダーに正しい情報を知らせて、意思決定 きるようにする ✤ 複数の選択肢を与えて、選んでもらえるようにする ✤ いきなり驚かさない ✤ ステークホルダーからの質問は純粋に質問として扱い、暗黙の要求とはみなさない ✤ パートナーとして価値があると思ってもらえるように支援する 21 で ✤ 突然何かを言ってきた場合は、その背後にある理由を探る
22. 2. 組織化 ✤ 「自らを不要とせよ」 ✤ チームから「何をすればいいか？」と聞かれていたら、何かがうまくいっていない証 ✤ チームと協力して人、 ロセス、ツールを整理し、都度の介入や監視を必要としない、自己持続 的な仕組みを作る ✤ チーム全体の能力を高めることこそが結果の最大化につながる プ 22
23. よいときも悪いときもある ✤ 自動操縦モードに気をつける ✤ チームに新しい挑戦や新鮮な視点がない状態が長く続くと、「今のやり方」が絶対のような 雰囲気になっていく ✤ つまりマンネリ ✤ これを避けるために、新しいアイデアや挑戦的なアイデアを持ち込んで学習する ✤ 過去の制約はもう存在しないかもしれない。思い込みを避けて検証する ✤ 本当に悪い状況のときはチームを守る（チームが重要であることを行動で示す） 23
24. 3. リサーチ 「ユーザーの現実に生きよ」 ✤ ✤ 納期の遵守、プロダクトバックログのメンテナンス、収益計算などは組織やプロダクトマ ネージャーにとっては重要かもしれないが、ユーザーにとってはまったく重要ではない 「この ロ クトはユー ✤ ーにとって のような意味 あるか」を考える が ど ザ ダ プ 24
25. ユーザーと話す ✤ ステークホルダーとうまくやりとりする方法をそのまま使ってもうまくいかない ✤ 情報提供し、説明し、調整するのではなく、ユーザーのニーズや目的を学ぶ ✤ 「賢そうに見せること」より「知らないふりをする」 ✤ 答えや解決策をユーザーに教えるのではなく、アイデアをピッチするのでもない ✤ 一般論ではなく、具体例を聞く ✤ 不足している機能を聞くのではない ✤ 本当に対象のユーザーなのかどうかを見極める 25
26. ✤ 「 ✤ ✤ ータ」という言葉は、具体性 なくても権威性を持つ ータという言葉を一切使わない 表現すると具体的になる どの指標がなぜチームにとって重要なのかを説明できなければ、それは全部虚栄の指標 ✤ 指標 具体的な ールや戦略と のように関連するかを考える ✤ 成功指標だけでなく、サバイバル指標も役に立つ ✤ チームの取り組みの優先順位をつけるために使う（個人の成功失敗を評価するのに使わない） で ど が ゴ が 26 デ デ 「データ」を扱う
27. 4. 実行 ✤ 「す ✤ ✤ ての努力はアウトカムのために」 アウトカムを出すことではなく、頑張って作業することに注力してはいけない ゴールとアウトカムを中心に据えて実行する ✤ つまり優先順位を付けなければいけない べ 27
28. 優先順位付け ✤ 何を作るか？どこまで作るか？どうなったら成功か？ 作るべきでないのは何か？を明らかにする ✤ 会社のゴール、会社の戦略、チームのゴール、プ ロダクトビジョン、ユーザーインサイトなどすべ ての層を見なければいけない ✤ いちばん美味しい一口になるようにする 28
29. ✤ 結局どんな意思決定もトレードオフ ✤ ✤ でも決定せざるを得ない 調整が少なくて済むという理由で優先してはいけない（ビルドトラップ） ✤ ールを達成するためにいち ん役立ちそうな活動を優先する ✤ 大きなものをそのまま優先するのではなく、小さく分割して調整可能にする ✤ スパイクなどを活用して学習し、優先順位付けの材料にする 29 ば ゴ 優先順位付け
30. まとめ： 理想と現実は違う 『プロダクトマネージャーのしごと 第2版―1日目から使える実践ガイド』 Matt LeMay著、 p. xviii 30
31. 詳細はぜひ書籍で！！ ✤ プロダクトマネージャーのしごと 第2版 ―1日目から使え る実践ガイド ✤ Matt LeMay (著)、永瀬美穂、吉羽龍太郎、原田騎郎、 高橋一貴 (訳) ✤ オライリー・ジャパン ✤ 2023/9/5 発売 ✤ 3,080円 31
