エンジニアリングマネージャーのしごと

エンジニアリングマネージャーのしごと - Forkwell Library #5 の講演資料です

Tidy First? ―個人で実践する経験主義的ソフトウェア設計
  • 著者／訳者：Kent Beck、 吉羽 龍太郎、 永瀬 美穂、 細澤 あゆみ
  • 出版社：オライリー・ジャパン
  • 発売日：2024-12-25
  • 単行本（ソフトカバー）：164ページ
  • ISBN-13：9784814400911
  • ASIN：4814400918
脳に収まるコードの書き方 ―複雑さを避け持続可能にするための経験則とテクニック
  • 著者／訳者：Mark Seemann、 吉羽 龍太郎、 原田 騎郎、 Robert C. Martin
  • 出版社：オライリー・ジャパン
  • 発売日：2024-06-18
  • 単行本（ソフトカバー）：312ページ
  • ISBN-13：9784814400799
  • ASIN：4814400799

Transcript

1. エンジニアリングマネージャーのしごと 2022/9/6 株式会社アトラクタ 吉羽龍太郎
2. 吉羽 龍太郎 (@ryuzee) ✤ 株式会社アトラクタ取締役CTO/アジャイルコーチ ✤ Scrum Alliance ✤ 認定スクラムトレーナー Regional (CST-R) ✤ 認定チームコーチ (CTC) ✤ 『SCRUM BOOT CAMP THE BOOK』 『スクラム実践者が知るべき97のこと』 『みんなでアジャイル』 『プロダクトマネジメント』 『レガシーコードからの脱却』ほか ✤ @ryuzee / https://www.ryuzee.com/ 2
4. エンジニアリングマネージャーのしごと (8/26発売) 本書は、エンジニアリングチームのマネジメントの仕事全般を 紹介し、エンジニアリングマネージャーに必要な考え方やスキ ルを解説します。 はじめに、自分の役割と組織のさまざまな部分がどう関係する かを理解し、習慣を整えることで自分自身を管理することを学 びます。そして、日々のマネジメント業務で必要なツールとプロ セスを紹介し、スタッフとの関係性の構築、モチベーションの理 解、評価や採用などを解説します。さらに社内政治や難しい状 況での判断、その後のキャリアについて説明します。 マネジメントのさまざまな段階に沿って、日々の仕事に取り入 れられる実践的なアドバイスを紹介する本書は、エンジニアリ ングチームのマネージャーに必携の一冊です。 4
5. 扱っている内容 ✤ 1章 新たな冒険 ✤ 10章 人間って難しい ✤ 2章 まず自分を管理しよう ✤ 11章 プロジェクトって難しい ✤ 3章 人間と関わる ✤ 12章 情報の証券取引所 ✤ 4章 1on1 ✤ 13章 コントロールを手放す ✤ 5章 その人に合った仕事とは ✤ 14章 良いハウスキーピング ✤ 6章 1年でいちばん輝かしい季節 ✤ 15章 デュアルラダー ✤ 7章 採用中！ ✤ 16章 現代の職場環境 ✤ 8章 ゲームオーバー ✤ 17章 スタートアップ ✤ 9章 友人を作り、人に影響を与えるには ✤ 18章 クリスタルボール 5
6. 扱っている内容 ✤ 1章 新たな冒険 ✤ 10章 人間って難しい ✤ 2章 まず自分を管理しよう ✤ 11章 プロジェクトって難しい ✤ 3章 人間と関わる ✤ 12章 情報の証券取引所 ✤ 4章 1on1 ✤ 13章 コントロールを手放す ✤ 5章 その人に合った仕事とは ✤ 14章 良いハウスキーピング ✤ 根底の考え方に近いところの話をします ✤ 15章 デュアルラダー 6章 1年でいちばん輝かしい季節 ✤ 7章 採用中！ ✤ 16章 現代の職場環境 ✤ 8章 ゲームオーバー ✤ 17章 スタートアップ ✤ 9章 友人を作り、人に影響を与えるには ✤ 18章 クリスタルボール 網羅的に話すのは無理なので、 6
7. エンジニアリングマネージャーが関わる領域 ✤ ✤ よく言われるのは以下の4領域 ✤ ピープルマネジメント ✤ テクノロジーマネジメント ✤ プロジェクトマネジメント ✤ プロダクトマネジメント 組織やチームのステージによって、関与の度合いはかなり異なる ✤ でも軸となるのはピープルマネジメント 7
8. よく聞く悩み 1on1を毎週やりたいけ ど、時間がないので、せいぜい 月1しかできない 今日も朝からミーティン グだらけで、書類仕事が進まな 忙しいけど、マネージャー として成果を出せているかどう い かよくわからない 8
9. 稼働率100%の消防車？ 9
10. 自分のキャパシティをうまく使う ✤ マネージャーにはたくさんの仕事がある（？） ✤ マネージャーには多くの突発的な仕事が割り込んでくる ✤ ✤ チームから目を離していると問題が大きくなってしまう ✤ ✤ マネージャーがいつも忙しい人（つかまらない人）なのはまずい 自分が考えたり作業したりするための時間も必要 ✤ ✤ 大規模障害、メンバーからの悩み相談、予算プロセス、評価面談…… みんなが帰ったあとや週末にやらない つまり、キャパシティに余裕をもたせなければいけない 10
11. マネージャーは自分自身を整理整頓しなければいけない ✤ ✤ ✤ マネージャーにはありとあらゆるところから、あらゆる情報が殺到してくる ✤ 必要なときに簡単に情報を探したり、見返したりできるようにしておかなければいけない ✤ 記憶に頼る情報はなるべく少なくする カレンダー、ToDoリスト、メールボックス、情報記録ツールの活用 ✤ このあたりのテクニックは巷にあふれているが、自分にあったシステムを作る ✤ 自分の場合は、Google Calendar、Microsoft ToDo、Gmail、Obsidian 自分自身を整理整頓できていないのに、それより大きなチームを効果的に扱えるはずがない 11
12. ツールの使い方のヒント ✤ カレンダー ✤ ToDoリスト ✤ 時間を管理するためだけに使う ✤ 自分にあうツールを使う ✤ 十分な休憩の時間を確保する ✤ 始業直後、終業直前に確認する ✤ 自分が集中するための時間を確保する （予定をブロックする） ✤ 繰り返しのToDoアイテムを活用する ✤ リマインドを活用する ✤ ToDoリストにないことはやらない ✤ デフォルトで公開する ✤ 通知を活用する 12
13. ツールの使い方のヒント ✤ メールボックス ✤ 情報記録ツール ✤ メッセージを受け取る1次ソースにする ✤ いつでもすぐに記録できるようにする ✤ 完了したものはアーカイブする ✤ あとでToDoリストなどに入れ替える ✤ メールは削除しない ✤ 読まない定期購読は解除する ✤ フィルタールールを活用する 13
14. マネージャーとしてのアウトプットの方程式 ✤ マネージャーのアウトプット = あなたのチームのアウトプット + あなたが影響を与えた他のチームのアウトプット 14
15. 方程式が意味すること チームのアウト ットに対して最終的な責任を持つ ✤ ✤ チームのアウトプットはマネージャー個人のアウトプットより重要 ✤ ✤ チームがアウトプットを出せないなら、改善するのはマネージャーの仕事 自分のタスクをこなすよりも、権限移譲、メンタリング、コーチングなどに時間を使う 他のチームに良い影響を与える、つまりロールモデルやナッジングになる ✤ 他のチームに悪い影響を与えると、アウトプットの総量は下がるということになる 自分の上司が「自分のマ ネージャーとしてのパフォーマンスを どう測ろうとしているのか」は抑えて おくこと 15 プ ✤
16. マネージメントのしごとの4分類 ✤ ✤ 情報収集：自分の意思決定の土台になる。正式なプロセスではなくいつでもどこでも行う ✤ メールと未読のチャットを読む ✤ コーヒーコーナーで雑談する ✤ 1on1で今週やっていることや問題の対処を聞く 意思決定：マネージャーが持つ大きな権限の1つ。細心の注意を払い、結果に責任を持つ ✤ 面接した人の採用を決める ✤ 誰を面接に呼ぶか決める ✤ プルリクエストのレビューをする 16
17. マネージメントのしごとの4分類 ✤ ✤ ナッ ン ：議論に対して自分の観点を提供して、決定に影響を与える ✤ メールの返信で自分の考えを共有する ✤ 自分のチームの取り組みを説明し同じようにすることを提案する ✤ 経験が少ない人も採用候補にするようにCTOに提案する ✤ 1on1で次の仕事の取り組み方をアドバイスする ✤ ログ収集のベストプラクティスについて話す ロールモ ル：物事をきちんと実行し、言う きことを言う。これを実例で示す ✤ 新しい機能を作った人に、ユーザーの評価が高いことを伝える ✤ TechTalkの準備をする べ デ グ ジ 17
18. 移譲 ✤ マネージャーのアウトプット = あなたのチームのアウトプット + あなたが影響を与えた他のチームのアウトプット ✤ マネージャーとしてのアウトプットを最大化しようと思うなら、なんでもかんでも自分でやる のはよくないのは自明（というか無理） ✤ 移譲が重要になってくる ✤ 説明責任は移譲できない。移譲できるのは実行責任まで 18
19. 移譲には段階がある（人ごと・タスクごと） 出典: 『エンジニアリングマネージャーのしごと』（オライリー・ジャパン、2022、p51） ✤ タスクごと、人ごとに移譲の度合いは異なる ✤ 教育、コーチング、メンタリング、確認が必要になる ✤ どのタスクをどの程度移譲するのかの選択はマネージャーの責任 ✤ 時間とともに、学習が進んでできることが増え、チームのアウトプットと有効性が上がる 19
20. 移譲でやるべきこと・やってはいけないこと ✤ ✤ やるべきこと ✤ 移譲すること ✤ 相手にとってチャレンジになるくらい移譲すること ✤ タスクの重要性に応じて、適切なコントロールは持ち続けること やってはいけないこと ✤ 丸投げ ✤ 他の人のやり方が自分と同じであることを期待すること（説明責任はアウトプットに対して） ✤ 渡したタスクを取り返すこと 20
21. マネージャーとしての不安 ✤ 締め切り直前とか大事故 発生したときな 、委譲した仕事を取り返して自分 やったほう 早いし、品質も間違いないと考える ✤ 移譲したタスクの進捗が心配になる ✤ 期待した品質でタスクが完成しないことにイライラする ✤ これらの不安やイライラが私生活に入り込む が で ど が 21
22. すべてをコントロールしようと思わない ✤ すべてのことをコントロールすることはできない ✤ コントロールの三分法 ✤ 私たち コントロール きるもの。自分たちの願望や ール ✤ 私たち まったくコントロール ✤ 私たち ある程度コントロール きないもの。天候な きるもの。テニスの試合に勝ちたいという願望な ど ゴ ど で で で が が が 22
23. 心配しても仕方のないこともある ✤ 自分 コントロール きること => 結果について心配する ✤ 自分でコントロールできないこと => 結果について心配しない ✤ 自分である程度コントロールできること => 内部ゴールを設定してベストを尽くす で で 23
24. スタッフの欲求を考える ✤ 仕事に合った人を獲得するの はなく、人に合った仕事を獲得する ✤ つまり、スタッフのあった仕事を作る人になる ✤ スタッフ 欲求を満たせるように多くの機会を作るのは、マネー ャーとしての責任 ジ で が 24
25. 人には仕事の好みがある ✤ 管理と安定によってモチベーションが高くなる人（大聖堂を建設する人） ✤ カオスや変化によってモチベーションが高くなる人（バザールをぶらつく人） ✤ 自分のチームのメンバーがどちらを好むのかによって、仕事の割り当て方、移譲の仕方、望まし い仕事の環境は変わってくる 25
26. マズローの欲求階層 成長欲求 自分の人生観に基づいて「あるべき」自 分になりたいという欲求 自分自身、他の人の両方から評価、尊敬 されたいという欲求 心理的な欲求 家族・友人、親密な関係の人との繋がり を持ちたいという欲求 安心・安全な暮らしへの欲求。身体的、 感情的、経済的な安心も含む 基本的な欲求 生命維持のために必要な本能的な欲求 出典: 『エンジニアリングマネージャーのしごと』（オライリー・ジャパン、2022、p78） 26
27. 欲求を満たすためにマネージャーができること ✤ 所属の欲求 ✤ スタッフと強い関係を築くこと ✤ 信頼を築き、成長を助けるために徹底的に率直なフィードバックを促し、実際にやってみせる こと ✤ チームにいる人たちが尊敬するようなロールモデルになること ✤ 自分自身とチームを組織の他の部分とうまくつなぎ、チームがずっと大きな何かの一部で あると感じられるようにすること 27
28. 欲求を満たすためにマネージャーができること ✤ 承認の欲求 ✤ 適切な賞賛と批判を通して、スタッフがしたことを確実に評価すること ✤ キャリアアップに関する議論を円滑に進め、スタッフのレベルに合わせて、的確な職位と責 任を持たせること ✤ スタッフが自分の価値を高め、自信を深め能力を向上できるように指導と誘導をすること 28
29. 欲求を満たすためにマネージャーができること ✤ ✤ 自己実現の欲求 ✤ 適切な仕事を適切なスタッフに委譲し、スタッフが学び、貢献し、成長する継続的な機会を 持てるようにすること ✤ スタッフが仕事と、トレーニングやカンファレンスへの参加の両方を通して、新しいスキルを 学ぶための環境を提供すること ✤ アウトカムが的確である限りは、スタッフが選ぶ方法で問題を解決する自由を与えること 自己実現が運任せ、本人任せにならないように支援する 29
30. 発達の最近接領域 出典: 『エンジニアリングマネージャーのしごと』（オライリー・ジャパン、2022、p82） 学習者が継続的にスキルを向上させていくために重要なこと ✤ 発達の最近接領域内 タスクを与えること ✤ タスクの完成を支援する豊富な知識を持つ適任者 いること が 30 で ✤
31. 発達の最近接領域を個人レベルで考える 出典: 『エンジニアリングマネージャーのしごと』（オライリー・ジャパン、2022、p86） 31
32. “転職 きる らいに人を訓練し、転職したいと思わないくらいに厚遇せよ。 ” – リチャー ・ ランソン ぐ ブ ド で 32
33. ここまでの話を踏まえると？ ✤ ✤ マネージャーはスタッフのために存在する ✤ たとえば…… ✤ 1on1は誰のため？ => スタッフのため ✤ 評価面談は誰のため？ => スタッフのため これを前提にすると行動が変わる（はず） ✤ 時間がないので1on1は月1回だけ、とか言わないですよね？ ✤ 評価面談で「あなたはどんな仕事したんでしたっけ？」とか言わないですよね？ 33
34. 詳細はぜひ書籍で！！ ✤ エンジニアリングマネージャーのしごと ―チームが必要と するマネージャーになる方法 ✤ James Stanier (著)、吉羽龍太郎、永瀬美穂、原田騎 郎、竹葉美沙 (訳) ✤ オライリー・ジャパン ✤ 2022/8/26 発売 ✤ 3,740円 34
35. あわせて読みたい ✤ エンジニアのためのマネジメントキャリアパス ―テック リードからCTOまでマネジメントスキル向上ガイド ✤ Camille Fournier (著)、及川卓也 (まえがき)、武舎広 幸、武舎るみ (訳) ✤ オライリー・ジャパン ✤ 2018/9/26 発売 ✤ 2,860円 35

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