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「自分の仕事はここまで」はどこから来るのか

Yoshiba Ryutaro

2026年11月10日テクノロジー

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お客様の社内講演のときの資料です。仕事の範囲に線引きしてしまうのは本人の問題というより環境の問題で、それにどう対処するかを説明しています。

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テキスト

1 「自分の仕事はここまで」はどこから来るのか 2026/10/22 株式会社アトラクタ吉羽龍太郎 (@ryuzee)

2 自己紹介吉羽龍太郎 / Ryutaro YOSHIBA / ryuzee ▸ 株式会社アトラクタCTO /アジャイルコーチ / 翻訳者 ▸ Scrum Alliance 認定スクラムトレーナー（CST）認定チームコーチ (CTC) ▸ Microsoft MVP （DevOps） ▸ X（Twitter）: @ryuzee ブログ: https://www.ryuzee.com/ 2

3 自己紹介最新書籍紹介（買ってください!!） 3

4 社内で聞こえてくる声

5 「自分の仕事はここまで」はどこから来るのか 5 よく聞く声プロジェクト上必要で誰がやるかは関係ない場合でも、自分の担当外として動こうとしない責任範囲を意識するあまり、プロダクトやプロジェクト全体への関心が薄くなっている組織の縦割りや部門の壁により、自分の領域だけを見てしまう自分の業務だけに目が向き、領域を越えて関わろうとしない

6 「自分の仕事はここまで」はどこから来るのか「自分の仕事はここまで」こういう発言や意識はどこから来るのか

7 「自分の仕事はここまで」はどこから来るのかこれは原因ではなく症状 ▸ 「越境しよう」「当事者意識を持とう」と呼びかけても、たいてい変わらない ▸ 呼びかけで変わるなら、とっくに変わっている ▸ 本人の意識の問題として扱うと、症状のモグラ叩きになる ▸ 研修を受けさせる、目標シートに「主体性」と書かせる、注意する ▸ 人が線を引くのには、その人なりに合理的な理由がある ▸ 線を引かせている構造のほうを見る必要がある ▸ 目標設定、評価、意思決定の仕組み、過去の経験、情報の流れ 7

8 「自分の仕事はここまで」はどこから来るのか人の行動は人と環境の両方で決まる ▸ クルト・レヴィン：レヴィンの式：B = f(P, E) ▸ 行動（Behavior）は人（Person）と環境（Environment）の関数である ▸ リー・ロス: 根本的な帰属の誤り ▸ 他人の行動の原因を状況よりも性格や意欲に求めすぎる傾向 ▸ 「あの人は主体性がない」のように思えるとき、状況の影響を過小評価している可能性が高い ▸ エドワーズ・デミング：問題の大半はシステムに起因し、個人に起因するものは一部にすぎない ▸ 『危機からの脱出』では、およそ94%がシステムだと見積もっている（確定値や実測ではない）出典: Lewin (1936) / Ross (1977) / Deming “Out of the Crisis” (1986) 邦訳『危機からの脱出』 8

9 ありたい姿

10 「自分の仕事はここまで」はどこから来るのか自律的なチームとは ▸ 目的とゴールを理解している ▸ なぜこれを作るのか、誰のためか、何をもって成功とするか ▸ 自分たちで決められる範囲を持っている ▸ どう作るか、誰がやるか、どの順番でやるか ▸ 結果（アウトカム）に責任を持つ ▸ 「狙った変化が起きたか」を見る ▸ 必要なら担当の境界を越えて動く ▸ 問題を自分たちで早く表に出す 10

11 「自分の仕事はここまで」はどこから来るのか 11 アジャイルやスクラムでの位置づけ ▸ アジャイルソフトウェア開発宣言の背後にある原則 ▸ 「意欲に満ちた人々を集めてプロジェクトを構成します。環境と支援を与え仕事が無事終わるまで彼らを信頼します。」 ▸ 「最良のアーキテクチャ・要求・設計は、自己組織的なチームから生み出されます。」 ▸ スクラムガイド（2020） ▸ スクラムチームは自己管理型であり、誰が何をいつどのように行うかをチーム内で決める（要旨） ▸ スクラムチームは、プロダクトに関わる必要な活動すべてに責任を持つ（要旨） ▸ どちらも、自分の仕事に線を引かない自律的なチームを前提にしている

12 「自分の仕事はここまで」はどこから来るのか 12 （参考）自律には段階がある（ハックマンの分類）チームが担う範囲マネージャー主導自己管理型自己設計型全体の方向性を決めるチームチームの構成や組織上の文脈を設計する仕事の進め方や進捗を監視・管理するタスクを実行する自己統治型チームチームチームチームチームチームチームチームチーム ▸ 空欄はマネジメントが担う。スクラムチームは「自己管理型」にあたる（自己設計、自己統治もありうる） ▸ 自律は「全部任せる」ではない。どこまで任せるかを明確にするもの出典：ハーバードで学ぶ「デキるチーム」5つの条件―チームリーダーの「常識」 - リチャード・ハックマン

13 「自分の仕事はここまで」はどこから来るのか 13 自律は放任ではない：アラインメントと自律高指示どおりに動く方向はあるが自分では決めない同じ方向へ自分たちで決めて進む目指す姿方向の一致何も起きない各自がばらばらに動く方向も権限もない権限はあるが方向がない ▸ 自律は放任ではない。目指す方向や守るべき制約を共有したうえで、その枠のなかで自分たちで判断して行動する ▸ アラインメント（方向の一致）＝目指すアウトカムや判断基準がそろっている状態 ▸ 枠がわからないと、人は安全な範囲にこもりやすくなる低自律低 → 高 Henrik Kniberg, Spotify Engineering Culture (2014) をもとに作成

14 「自分の仕事はここまで」はどこから来るのか自律的なチームで見られる行動 ▸ 誰の担当か決まっていない仕事を誰かが拾う ▸ わからないことは他者や他チームに自分から聞きに行く ▸ 「ここが怪しい」と早めに言う ▸ 自分の担当外のことにも意見を出す ▸ うまくいかなかったことを学ぶ材料として扱う ▸ 決まったことには、反対していても全力で取り組む ▸ Disagree & Commit 14

15 「自分の仕事はここまで」はどこから来るのか人が自分から動くための条件：自己決定理論 ▸ 人には3つの基本的な心理的欲求がある ▸ 自律性：自分で選び、決めている感覚 ▸ 有能感：自分にはできる、効果を生んでいるという感覚 ▸ 関係性：周りとつながり、受け入れられている感覚 ▸ これらが満たされると、内発的な動機づけが高まる ▸ 逆に、外からの統制や報酬が強すぎると、自分からやろうとする動機は弱まりやすい ▸ 「自分の仕事はここまで」は、3つのどれかが満たされていない可能性を示唆する出典： Deci & Ryan (1985) / Ryan & Deci (2000) 15

16 「自分の仕事はここまで」はどこから来るのか効果的なチームの条件：Googleの調査 ▸ Googleのプロジェクト・アリストテレスが挙げた5つの因子 ▸ 心理的安全性：チームの中でリスクをとっても安全だと感じられる ▸ 相互信頼：メンバーが期待どおりの質で、時間内に仕事を終える ▸ 構造と明確さ：役割、計画、目標が明確である ▸ 仕事の意味：仕事が自分にとって意味を持つ ▸ インパクト：自分の仕事が違いを生んでいると感じられる ▸ 中でも心理的安全性が最も重要だとされた ▸ 「構造と明確さ」と「インパクト」は、今日の話と深く関わる出典： Google re:Work, Guide: Understand team effectiveness (2015) 16

17 「自分の仕事はここまで」はどこから来るのか自律が成り立つ条件 ▸ 目的が見えている（アラインメント、仕事の意味） ▸ 決めてよい範囲がはっきりしている（構造と明確さ） ▸ 必要な情報が届く ▸ 自分の行動が結果を変えると感じられる（有能感、インパクト） ▸ 越境して失敗しても責められない（心理的安全性） ▸ どれかが欠けると、人は線の内側にこもる 17

18 線の内側にこもると何が起きるか

19 「自分の仕事はここまで」はどこから来るのか症状：指示待ち ▸ 「言われていないので」 ▸ 明確な指示がないと動かない ▸ 指示を出す側は「自分で考えてほしい」と思っている ▸ 指示を待つ側は「勝手にやると怒られる」と思っている ▸ 両者の認識のずれは、決めてよい範囲が言語化されていないことから生まれる ▸ 結果として、指示を出す側がますます細かく指示するようになる 19

20 「自分の仕事はここまで」はどこから来るのか症状：進捗率での報告 ▸ 「80%終わっています」「予定どおりです」 ▸ 担当範囲の進捗率だけでは、全体の進捗はわからない。この数字が見ている範囲はかなり局所的 ▸ 全体として価値が出ているかは誰も答えられない ▸ そして最後の20%で問題が起こったり、長い時間がかかったりする ▸ 結合、受け入れ、運用への引き渡しなど、境界をまたぐところで問題が見つかる ▸ 「動くソフトウェアこそが進捗の最も重要な尺度です」（アジャイル宣言の背後にある原則） 20

21 「自分の仕事はここまで」はどこから来るのか症状：誰も決めない合議制 ▸ 関係者を全員集めないと決まらない ▸ 誰が決めるのかがわからない ▸ 誰も反対しないものだけが通る ▸ 結果として誰も責任を持たない ▸ 決めたはずのことが、あとから簡単に覆る ▸ 決めた人がいないので、守る人もいない 21

22 「自分の仕事はここまで」はどこから来るのか症状：チケットの投げ合い ▸ 他チームとのやりとりがチケットだけになる ▸ 「チケットを切ってください」「チケットに書いてある通りにやりました」 ▸ 背景や目的が伝わらず、手戻りが増える ▸ 境界をまたぐ会話がなくなる ▸ 待ち時間が積み重なり、リードタイムが延びる ▸ 個々のチームの作業時間よりも、チーム間の待ち時間のほうが長くなる 22

23 「自分の仕事はここまで」はどこから来るのか症状：問題が表に出るのが遅い（組織の沈黙） ▸ 自分の担当で起きた問題を抱え込み、他の担当の問題に気づいても言わない ▸ 組織の沈黙：問題を知っていても、組織全体として口を閉ざす状態 ▸ 従業員が懸念を上に伝えない理由 ▸ 否定的に見られる、面倒な人と思われる ▸ 人間関係を壊したくない ▸ 言っても無駄だと思う ▸ 報復や不利益が怖い ▸ 「言っても無駄」出典： Morrison & Milliken (2000) / Milliken, Morrison & Hewlin (2003) 23

24 「自分の仕事はここまで」はどこから来るのか症状：縦割りがシステムの形になる ▸ コンウェイの法則 ▸ システムを設計する組織は、その組織のコミュニケーション構造を写した設計を生み出す ▸ チーム間で話さなければ、システムの境界でも話が通じなくなる ▸ 境界のインターフェースが複雑になり、結合で問題が出る ▸ 組織の線は、人の意識だけでなくプロダクトの構造にも現れる ▸ 逆に言えば、組織の線を変えるとシステムの形も変えられる（逆コンウェイ戦略）出典： Melvin Conway, How Do Committees Invent? (1968) 24

25 「自分の仕事はここまで」はどこから来るのか症状を個別に叩いても治らない ▸ 「指示待ちをやめよう」「チケットだけで済ませない」とルールを作る ▸ しばらくすると別の形の症状が出る ▸ 見た目は違っても、原因は共通していることが多い ▸ 症状への対処は、原因を残したまま症状を見えにくくすることが多い ▸ 原因のほうを見る 25

26 何が線を引かせているのか

27 「自分の仕事はここまで」はどこから来るのかよく見かける3つの阻害要因 ▸ 目標設定と評価制度 ▸ 全体の成果より担当範囲の成果を優先させる ▸ 学習性無力感 ▸ 自分の行動で状況を変えた（変えられる）という経験が不足している ▸ 意思決定者の曖昧さ ▸ 決めてよい範囲や関わり方がわからなくなる ▸ どれも、自律が成り立つ条件を組織の側から壊している 27

28 「自分の仕事はここまで」はどこから来るのか目標設定：担当範囲が目標になる ▸ 組織の目標を部門、チーム、個人へとブレークダウンする ▸ 下に行くほど、目標は担当範囲の中のことになる ▸ 個人目標を全員が達成しても、プロダクトがうまくいくとは限らない ▸ 部分の最適の合計は、全体の最適にならない ▸ 目標に書かれていないことは、やる理由がなくなる 28

29 「自分の仕事はここまで」はどこから来るのか Aを望みながらBに報酬を与える愚 ▸ 組織はある行動を望みながら、別の行動に報酬を与えてしまうことが多い ▸ 1975年の論文で指摘され、今も繰り返し引用されている ▸ よくある例 ▸ チームワークを望みながら、個人の成果だけを評価する ▸ 長期的な成果を望みながら、四半期の数字で評価する ▸ 問題の早期報告を望みながら、問題を報告した人を責める ▸ 人は言われたことではなく、報われることをしがち出典： Steven Kerr, On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B (1975) 29

30 「自分の仕事はここまで」はどこから来るのか 30 評価制度：人は測られるものに最適化する ▸ グッドハートの法則 ▸ 「指標が目標になると、それは良い指標ではなくなる」（ストラザーンによる定式化） ▸ キャンベルの法則 ▸ 定量的な指標が意思決定に使われるほど、その指標は歪められ、本来測ろうとしていた活動も歪む ▸ 個人の担当範囲で測ると、人は担当範囲を最適化する出典： Goodhart (1975) / Strathern (1997) / Campbell (1979)

31 「自分の仕事はここまで」はどこから来るのか 31 担当外の貢献は、そもそも評価制度に乗りにくい ▸ デニス・オーガン: 組織市民行動（OCB） ▸ 公式な評価や給与体系には直接結びつかないものの、集積することで組織全体の効率や雰囲気を良くする「見えない貢献」 ▸ 他の人を手伝う、頼まれていない改善をする、問題を早く知らせる、など ▸ 公式の評価制度では捉えにくく、貢献が見過ごされやすい。意図的に評価する会社もある ▸ 個人の善意に頼っている限り、余裕がなくなった瞬間に消える出典： Dennis Organ, Organizational Citizenship Behavior (1988)

32 「自分の仕事はここまで」はどこから来るのか 32 合理的な損得勘定によって行動が決定されることが多い行動全体がうまくいった全体がうまくいかなかった担当外の仕事を拾う評価されにくい責められる担当外の仕事を拾わない何も起きない責められない ▸ この条件なら線の内側にいるのが合理的な選択になる ▸ 線を引いている人は、環境に正しく適応しているだけ

33 「自分の仕事はここまで」はどこから来るのか学習性無力感 ▸ 自分の行動で結果を変えられない経験を繰り返すと、変えられる状況になっても行動しなくなる ▸ 1960年代後半、セリグマンとマイヤーらの動物実験で示された ▸ 逃げられない状況を経験した群は、後で逃げられる状況になっても逃げようとしなかった ▸ のちに人間でも同様の現象が確認された ▸ 当初は「無力さを学習した結果」と説明された出典： Seligman & Maier (1967) / Hiroto & Seligman (1975) 33

34 「自分の仕事はここまで」はどこから来るのか 50年後の見直し：学習するのは「コントロールできること」 ▸ 2016年、マイヤーとセリグマン自身が神経科学の知見をもとに理論を見直した ▸ 悪い出来事に対して受け身になるのは、学習の結果ではなくもともとの反応 ▸ 学習するのは「自分の行動で状況をコントロールできる」ということのほう ▸ 組織に置き換えると ▸ 無力感を取り除こうとするより、コントロールできた経験を積ませるほうが効果がある ▸ 「主体的になれ」と言うより、自分の行動で何かが変わった経験を作る出典： Maier & Seligman, Learned Helplessness at Fifty (2016) 34

35 「自分の仕事はここまで」はどこから来るのか 35 学習性無力感の理論の変遷項目無力感・受動性の正体本当に「学習」していること脳のメカニズム 1967年の旧理論 2016年の新理論経験によって後から「学習」されたもの脳が強いストレスを受けたときのデフォルトの反応。学習されたものではない「何をしても無駄だ」という無力感「自分はこの状況をコントロールできる」という希望や制御の感覚心理的な認知の歪み（行動と結果が結びつかないことの学習）脳の前頭前野が働き、ストレスによる脳の暴走（デフォルトの無力状態）を抑制することを学ぶ

36 「自分の仕事はここまで」はどこから来るのか組織の中の学習性無力感 ▸ 自分たちの提案を試す機会がない ▸ 自分たちの判断で改善できることがほとんどない ▸ 自分たちで決めて実行する機会が与えられない ▸ 担当範囲を越えて行動する裁量がない ▸ 上司が発言に開かれているほど、部下は改善の声を上げやすくなる ▸ 「ドアは開いている」と言うだけでは足りない。意見を受け止め、真剣に検討する姿勢が重要 ▸ コントロールできた経験が積めないままだと、人は線の内側から出なくなる出典： Maier & Seligman (2016), Learned Helplessness at Fifty / Detert & Burris, Leadership Behavior and Employee Voice (2007) 36

37 「自分の仕事はここまで」はどこから来るのか意思決定者の曖昧さ ▸ 誰が決めるのかわからないと、意見を出すことが「他人の領分を侵す」行為になる ▸ 承認者が複数いると ▸ 責任が薄まる ▸ 意思決定が遅れる ▸ 当たり障りのない決定しか出てこない ▸ 決定が後から覆されると、決めることそのものに意味を感じなくなる ▸ 結果として、自分の担当範囲のことだけを決めるようになる 37

38 「自分の仕事はここまで」はどこから来るのか人数が増えるほど、一人ひとりの責任は薄まる ▸ 責任の拡散（傍観者効果） ▸ その場にいる人が多いほど、一人ひとりが助けに入る確率は下がり、行動も遅くなる ▸ 「誰の担当でもない仕事」は、この状態に置かれている出典： Darley & Latané (1968) 38

39 「自分の仕事はここまで」はどこから来るのか 39 線の内側にこもるループ入口：担当範囲で目標を立て、担当範囲で評価される担当外に手を出さない ← ↓ 決める場に呼ばれない意見が届かないさらに担当範囲にこもる ↑ → 「言っても変わらない」と思うようになる

40 「自分の仕事はここまで」はどこから来るのか 40 組織文化として見る：ウェストラムの3類型病的（権力志向）官僚的（ルール志向）生成的（成果志向）協力少ないそこそこ多い悪い知らせを伝える人罰せられる無視される歓迎される責任押し付け合う狭い範囲に限定される共有される部門をまたぐ連携妨げられる許容される奨励される失敗犯人探し処罰原因の探究新しいアイデア潰される問題扱い実行される「自分の仕事はここまで」は、官僚的な文化でよく見られる姿出典： Ron Westrum, A Typology of Organisational Cultures (2004) / DORAの調査ではデリバリーの成果との関連も示されている

41 影響力を実感できる関わり方

42 「自分の仕事はここまで」はどこから来るのか 42 ステークホルダーとは ▸ プロダクトに対して利害関係を持つ人 ▸ スポンサー、ビジネスステークホルダー、顧客、エンドユーザー ▸ 組織の中にもたくさんいる ▸ 経営層、マネージャー、営業、マーケティング、経理・法務、セキュリティ、運用、他のプロダクトチーム ▸ プロダクトを開発するチーム自身もステークホルダー ▸ つまり、みなさん自身もステークホルダーの1人 ▸ そして、みなさんの仕事にもステークホルダーがいる

43 「自分の仕事はここまで」はどこから来るのか 43 パワー/インタレストグリッド大満足させておく緊密にやりとりする影響力大 / 関心度低影響力大 / 関心度高最小限の対応定期的に情報を伝える影響力小 / 関心度低影響力小 / 関心度高影響力小関心度低 → 高 ▸ ステークホルダーは、それぞれ異なる関心と影響力を持つ。関心度は変動する ▸ 自分自身もステークホルダーの1人。では、自分の関心は何によって変わるのか？

44 「自分の仕事はここまで」はどこから来るのか影響力を感じられないと、関心が薄れる ▸ 自分の意見や行動が結果に影響しないと感じると、関心を持ち続けるのが難しくなる ▸ 関心が薄れると、自分の担当範囲のことだけを考えるようになる ▸ 周囲からも、担当範囲のことだけを期待されるようになる ▸ ますます自分の影響力を感じられなくなる ▸ こうして「自分の仕事はここまで」が強化される 44

45 「自分の仕事はここまで」はどこから来るのか関心を求める前に、影響力を実感できるようにする ▸ 「全体に関心を持とう」と呼びかけても、行動はなかなか変わらない ▸ 自分の行動で何も変わらないと思っていれば、関心を持つ理由がない ▸ 小さくても、自分の行動が結果につながる経験を作る ▸ 意見を聞いてもらえた、提案が採用された、問題が解決した ▸ そのためには、周囲やマネジメントの反応が重要 ▸ 意見や提案に応える、意思決定に参加できる場を作る 45

46 「自分の仕事はここまで」はどこから来るのか影響力を実感するには、意思決定に関われることが重要 ▸ 自分の意見が意思決定にどう影響したかを知ることが、影響力の実感につながる ▸ 採用されなくてもよい。検討され、採否の理由が返ってくること ▸ ただし、全員が意思決定者になる必要はない ▸ 大切なのは、誰が決めるのか、誰が意見を出せるのかが明確であること ▸ 決める人と意見を出す人が明確であれば、安心して関われる 46

47 「自分の仕事はここまで」はどこから来るのか DACIで決める人を明確にする役割やること Driver （推進者）意思決定を進める Approver （承認者）最終的に決める。1人にする Contributors （貢献者）意見や情報を出す Informed （通知対象者）決まったことを知らされる DACIは、「誰が決めるのか」と「誰の意見を聞くのか」を明確にするための道具 47

48 「自分の仕事はここまで」はどこから来るのか決める人と意見を出す人の役割を明確にする ▸ 誰が決めるのか、誰が意見を出すのかが明確なら、担当範囲を越えて関わりやすくなる ▸ Contributorとして意見を出すのは、越境ではなく役割 ▸ 最終的に決めるのはApprover。意見が採用されなくても、否定されたわけではない ▸ 意見を検討し、採否とその理由を伝えることで、自分の関与に意味を感じられる ▸ 決定権がなくても、意思決定に影響を与えることはできる 48

49 線は引いてはいけないのか

50 「自分の仕事はここまで」はどこから来るのかよく聞かれること ▸ 組織運営上、適切な「壁」や「役割分担」が必要な場面もあるのではないか ▸ そのとおり 50

51 「自分の仕事はここまで」はどこから来るのか境界は必要：チームの認知負荷 ▸ チームが一度に扱える認知負荷には限界がある ▸ 全員がすべてを見るのは無理。だから境界を引いて、担う範囲を絞る ▸ チームトポロジーでは、境界と同時に「境界のまたぎ方」を設計する ▸ コラボレーション：一定期間、密に一緒に働く ▸ X-as-a-Service：提供する側と使う側として、明確なインターフェースでやりとりする ▸ サービスとして定義できる仕事に向く。一緒に考えるべき仕事だとチケットの投げ合いになる ▸ ファシリテーション：他のチームの能力向上を支援する ▸ 問題は境界があることではなく、またぎ方が決まっていないこと出典： Matthew Skelton & Manuel Pais, Team Topologies (2019) 51

52 「自分の仕事はここまで」はどこから来るのかただし、線を引くだけで「内と外」が生まれる ▸ 最小条件集団パラダイム ▸ 意味のない基準で分けただけでも、人は自分の集団をひいきする ▸ 泥棒洞窟実験 ▸ 2つの集団を競わせると敵対が生まれた ▸ 両方が協力しないと達成できない「上位目標」を与えると、敵対が和らいだ ▸ 線を引くなら、線をまたいで共有する上位の目標をセットで持つ ▸ プロダクトゴールがこの上位目標になる出典： Tajfel et al. (1971) / Sherif et al. (1961) 52

53 「自分の仕事はここまで」はどこから来るのか 53 説明責任と権限の線、関心の線を分けて考える ▸ 説明責任と権限の線 ▸ 関心の線 ▸ 何に説明責任を持つか、誰が決めるか ▸ 何に目を向けるか ▸ 明確なほうがよい ▸ 担当範囲の外にも目を向ける ▸ チームの境界、スクラムの説明責任、DACI ▸ 上位の目標、他チームの状況、ユーザー「自分の仕事はここまで」は、説明責任と権限の線に合わせて関心まで狭めてしまった状態

54 線を引くのは説明責任と権限まで。関心まで線を引かない

55 明日からやってみること

56 「自分の仕事はここまで」はどこから来るのか 56 線は自分でも引き直せる：ジョブ・クラフティング ▸ 人は与えられた仕事の境界を自分で引き直している ▸ 作業の境界：何をどこまでやるか ▸ 関係の境界：誰と、どれくらい関わるか ▸ 認知の境界：自分の仕事を何の一部だと捉えるか ▸ 役割の幅を広げても自分はやれる、という感覚（役割の幅に対する自己効力感）は、経験によって育つ ▸ 大きく越境しなくていい。関係と認知の線を少し広げるところから出典： Wrzesniewski & Dutton, Crafting a Job (2001) / Parker (1998)

57 「自分の仕事はここまで」はどこから来るのかメンバーとしてやってみること ▸ 自分のチームのゴールを1文で説明できるか確かめる（認知の線） ▸ 自分の仕事に関わるステークホルダーを3人書き出す（関係の線） ▸ 他チームのスプリントレビューに1回出てみる ▸ 担当外で気になったことを1つ口に出す ▸ 拾うかどうかは別。言うだけでも沈黙は破れる ▸ 自分たちが決めてよい範囲をチームで確認する。曖昧ならマネージャーに確かめる ▸ 小さく越境して、結果が返ってきた経験を自分で記録しておく 57

58 「自分の仕事はここまで」はどこから来るのかリーダー・マネージャーはメンバーが一歩踏み出せる環境を作る ▸ 越境して失敗した人を責めない。悪い知らせを持ってきた人に感謝する ▸ 提案には必ず結果を返す。通らなかったなら理由も返す ▸ 反応が返ってこないと、コントロールできた経験が積めない ▸ 決める人を明確にし、承認者は1人にする ▸ 個人の目標とチームの成果をつなげる。担当外の貢献を見える場に出す ▸ チームに任せる範囲を言語化する ▸ プロダクトの状況を見える場に出す 58

59 「自分の仕事はここまで」はどこから来るのかまとめ ▸ 「自分の仕事はここまで」は症状で、原因は構造にある ▸ 自律にはアラインメントと、明確な説明責任と権限が必要 ▸ 目標設定と評価制度、学習性無力感、意思決定者の曖昧さが線を引かせる ▸ 影響力を実感できないと、関心が薄れやすくなる ▸ 線を引くのは説明責任と権限まで。関心まで切らない ▸ 小さく越境して、結果が返ってくる経験を積む 59

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